我們大家都知道美國PCB行業(yè)比中國早發(fā)展，其工藝能力也是遠遠超過中國的，所以我曾以為美國PCB工廠的設備也一定是很先進的，可是當我在CPCA雜志上看到業(yè)內的某位知名人士寫的一篇關于美國PCB企業(yè)的調查報告以后，我卻是倍感驚訝：他們普遍用的都是有20年之久的陳舊設備，但生產(chǎn)出的卻是世界一流的PCB，比如加洲一家有25年歷史的名為FT公司的軟板工廠，采用500元具有25年歷史的手動曝光機、手動電鍍線，還可以制作出0.0635 mm(2.5 mil)線寬的多層撓性板。

　　驚訝之余，也許你我都在思索，他們靠的是什么生產(chǎn)出這么高精密的PCB?除了多年的技術沉淀外，他們靠的是什么去保證產(chǎn)品的高質量?既然不是設備，那就只能是人了，由此看來品質問題的核心不是技術，不是設備，而是人。

　　1員工動作的規(guī)范和優(yōu)化，是解決品質問題的第一個思路。

　　很多品質問題說到底就是員工操作不規(guī)范造成的，這是很多企業(yè)容易忽視的地方。我們做過的很多案例都沒有做什么特別的技術設備上的改進，就是規(guī)范和優(yōu)化了員工的動作，效果就很明顯了。所以，以后遇到質量問題的時候，不要把它看得很復雜，先從員工的操作動作入手。

　　2進行橫向控制，就是互相檢查。

　　橫向控制就是對問題層層把關，進行隔離，并且互相檢查要到位，這是非常有效的方法。

　　3大面積排查問題，在點上解決問題。

　　通過對質量問題進行排查，并且每天排查，取得成效的。注意，查出的問題再多，都要一個點、一個點地去解決，同一個時間段，不要解決太多的問題點。還可以在生產(chǎn)某個產(chǎn)品之前，排查這個產(chǎn)品曾經(jīng)出現(xiàn)過的歷史問題，然后一點點地落實責任人去解決。這樣的排查方法也是一種非常好的方法。

　　做品質改善除了掌握以上三點，還要注意怎樣去改變人。

　　要改變人

　　就不要把遇到的問題妖魔化，要相信員工能解決這些問題。佛家說：“何其自性，能生萬法。”人的自性其實是很偉大的，所以要相信員工，要相信這么多問題沒有解決只是因為沒有去做、沒有去管，要相信問題其實是很簡單的。

　　約束員工的時候，一定要堅持

　　做動作控制卡約束員工的時候，員工是很痛苦的，但一定要堅持。像一位項目主任所說：“我們之前也做過這樣那樣的改善,但就是沒有用。為什么沒有用?就是因為之前沒有嚴格約束員工，員工一受約束就難受，就會不配合，他們一不配合我們就沒辦法。所以，我們要過這關。”當員工因約束而產(chǎn)生痛苦的時候，我們要堅持。

　　在堅持的過程中不要懷疑

　　某個項目就是這樣，一開始推橫向控制時，大家互相不肯開罰單，怎么辦?派稽核員去打破僵局，你不開別人的罰單，我就開你的罰單，結果效果馬上就出來了。所以，在堅持的過程中一定不要懷疑，一旦啟動方案，我們就要一根筋做到底。

　　實際上管理沒什么對錯之分。為什么很多企業(yè)上ISO、ERP、KPI后，但對企業(yè)的改變都不大呢?因為它約束的事情，企業(yè)沒有做到位，只是淺嘗輒止。企業(yè)做事的習慣總是邊做邊懷疑邊猶豫，總是邊走邊看。這時候決心很重要，要控制住自己的思想，必須不動妄念地做到位。

　　做品質改善的重心不是改變事情，而是改變人的習慣

　　品質改善最終的結果不是體現(xiàn)在合格率的上升、不良率的下降方面，而是體現(xiàn)在員工的改變上。因為品質改善的最終目的是增強員工的品質意識，打造企業(yè)的品質文化。

　　不要以為只有先改變員工的品質意識后，才能改變員工的品質動作。品質意識是從品質動作中來的，要先改動作，帶來業(yè)績，再改意識。所以，品質改善要針對員工的改變進行，注重各種會議、宣傳和表彰，因為這些動作能形成一種氛圍、文化，這樣才能改變人。

　　在品質改善過程中一定要放棄固有的觀念

　　不要以為過去的經(jīng)驗就是對的，首先要讓員工跳出這個誤區(qū)，不要以為一直做的就是對的，要勇于審視自己，否定自己，這樣才能去改進、去改善。